企业培训之智业时代的学习型组织建设，智业时代，智慧作为源泉，是未来企业盈利的来源。但是现在情况是，许多企业没有对知识进行系统化学习，主要表现为：第一，老板在外面学了很多，企业内部人却不学；第二，企业派人员去学，学完了回来效果不明显；第三，企业请人到内部讲课，但大多数员工听起来很激动，行动上却一动不动。

有的企业设立了专门的培训部，也有的直接独立出来开设商学院。这种学习看起来已经形成组织化了，但效果还是不明显，依然解决不了问题。

从个体受训到组织学习

各种形式的学习其本质上还是停留在个人层面。比如那些引进的人才，在引进之后还是这个人在发挥作用。即使他在外面听课，所学的知识也没有分享给别人。而那些公司组织的培训和拓展，仍然没有进入到真正意义上的组织层面。因为每个人通过这样的培训，所学的知识也没有贯通，只是形成了一个个的知识孤岛。没有形成一个真正意义上共享的网状结构，有些人在某方面的知识是过剩的，有些却是短缺的，大大浪费了知识资源，最终获得的效率有限。很多企业表面上很强调知识的重要性，但是通过学习却没有找到知识和产品、服务之间转化的桥梁。

这些都是目前企业经营过程中在知识管理上存在的问题，本质上来讲其实就是我们的知识仍然处在个体受训的阶段，没有进入到组织学习的阶段。

知识资产管理

在当前智慧经济时代，知识资产的管理应该成为企业管理的核心，其目的最终在于创造知识，企业要通过内部的组织学习去创造源源不断的知识。只有这样的管理才能实现企业五个替代性的管理变革。

第一是知识形成能力的变革。一个组织只有非常强的知识形成能力，才能替代传统的生产管理能力。而这种知识就需要通过学习型组织建设来实现。教育培训系统、研究开发系统、推广服务系统，这三个系统都是形成知识的。只有组建起这样三个系统才能形成对知识的框架管理，降低企业对外部知识的依赖性，同时提高内部知识的先进性。因为外面“买”来的知识可能明天就落后了。

第二是知识学习能力的变革。要将对员工的管理从传统的人事管理（如劳资关系、薪酬奖金、社保福利、考勤等）转向对员工知识学习能力的管理。只有这样才能让每个人形成学习力，并且让组织具有学习力。

第三是知识创新能力的变革。企业不能停留在简单的产品制造和销售上，要让知识创新带来产品创新，让知识创新能力取代传统的销售管理。

第四是知识资产的保护能力。浙江大量中小民营企业都缺乏在内部对知识资产进行保护的能力。企业的实物资产很好保护，在机器上贴了标签这就是我的。但是知识资产呢？知识资产是无形的，如何保护？

第五个变革是要转变企业的组织形式，从部门制的块状结构转向弹性的网状结构。大多数情况下，实物资产的组织形式更多地采取部门制或者条块分割的方法，但是知识具有聚变和裂变的能力，这种特性是实物资产所不具备的。知识学了之后，如果不进行融会贯通，企业的竞争力还是会下降。所有要最大限度的发挥知识的成熟效应，在管理知识资产的时候就要将其结成一张网，让不同部门的知识相互作用，形成一个弹性的网状结构。

在当前新经济时代，企业要从工业型企业转变成学习型企业。什么是学习型企业？是指不断通过组织学习，以个人学习和组织学习为一体持续不断地学习，并通过学习实现组织的变革、提升效率，最终赢得市场竞争的企业。我们现在经常在说要回归实体经济，我认为这个提法是落后的。因为过多的强调发展实体经济，容易忽视企业对知识的学习和管理。很多人对实体经济有概念，却对知识经济没有概念，其实我们现在需要发展的是知识型的实体经济，这种提法才是确切的。只有通过学习型组织的建设，企业的发展才能在观念上和行动上实现突破。只有通过组织的学习才能保持整个企业的创新能力和成长能力，让整个企业始终处于青少年时期，而不是壮年和老年。只有这样的企业才能通过学习创造财富，才能称得上是学习型企业。

比如我们在生产上有生产班组，但是学习没有学习班组。生产班组应该也是学习班组。我们在派工的时候只会告诉他们每天做什么，不会告诉他们怎么学。只会一天八小时工作，而不会六小时工作加两小时学习。不会把学习放在工作时间里。学习是需要持续不断每天推进的。

员工也是一样，不仅需要实物产品做出来，还要提供知识产品。你也要写一些东西、教一些东西，这些都需要进行考核。这些都需要组织化的运作而不是仅仅倡导大家学习，而是要让大家把知识学习回来进行分享和交换。

现在一些企业派员工出去培训学习，然后要求回来跟大家分享。但是这样的分享还是停留在人的层面，没有跟事情联系起来。新经济时代下，企业必须要做学习型组织，要日益不断地学习。在原来工业经济时代，因为知识和创新相对没有那么重要，因为物资短缺。但是现在做不到了，所以企业的日子难过。所以竞争力不够是因为创新力不够，创新力不够的原因是知识力不够，知识力不够的原因是学习力不够，学习力不够的原因不是因为学习得不够，甚至学习还过剩了，而是因为不懂如何学习。