企业管理培训：绩效管理常见四重误区

在企业管理中，管理者们常常会现在一些绩效考核的误区中无法自拔。

重存量，轻增量：“企业战略就是增长及增长方式”。同样，企业绩效考核的本质也是业绩增量，通俗讲就是“一起把蛋糕做大”，但现实中，很多企业绩效考核忽视了增量，而变成了老板和员工在存量中互相博弈，到最后变成了一种负担。

考核是一根指挥棒，你往哪里指，员工就往哪里走，如果考核只强调存量，那么员工就会失去动力，只想着怎么把目标定的低一些，不去挑战更高的目标，最终的结果就是企业原地踏步，这样的考核宁可不要。

重考核，轻管理：绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个PDCA的过程，一般包括：绩效计划、绩效执行、绩效辅导、绩效考核、绩效改进五个环节。但实际上大多数企业只重视绩效考核，尤其是考核结果的应用，往往会忽视其他几个环节。

而每个环节的沟通，又是极关键的。沟通贯穿绩效管理全过程，一般包括事前的计划沟通，事中的过程沟通辅导，以及事后的考核结果和改进计划沟通。只有做好这些才会保证绩效管理的有效性，如果只单纯的做绩效考核，往往是舍本逐末，事与愿违，难以达到企业实施绩效管理的预期。

重个人，轻组织：绩效分组织绩效和个人绩效，组织绩效一般用平衡计分卡进行分解，个人绩效一般用KPI进行分解，应当说做好组织绩效考核是个人考核的前提。但很多企业目前基本只实施了个人绩效考核，没有进行组织绩效的设定，这就可能会出现公司效益不好，结果个人考核分数都很高的怪象，导致绩效管理陷入僵局。

其实对于原来没有实行绩效考核的企业，我建议可先导入组织绩效，分公司和部门二个层级，与年度奖金挂钩，这样实施一段时间后，再导入个人绩效，会少走不少弯路，效果也会好很多。

重结果，轻改进：绩效管理的根本目的是提升企业绩效，所以每一位管理者都要重视绩效的辅导和改进，特别是对绩效差的员工。但这种情况并不多见，在很多企业变成了用来“算工资”的工具，对于绩效差的员工也不帮助其分析原因，制订改进计划，这样会导致员工认为自己足够努力，是指标设定不合理。

而领导则认为是员工能力不行。这样的错位会造成当员工当期绩效差时，在下一个周期没有任何改变，连续完不成指标，到最后破罐子破摔，让领导也无所适从，这对企业无疑是一种损失。