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企业培训:人力资源如何提升激励能力

时间:2020-12-09 分享到:

企业培训:人力资源如何提升激励能力

人才队伍的意愿和能力的增强,以及人力资源资本化率和人才密度的提升,都会提升企业的人效。从两个指标的组成结构来看,我们也可以发现这种必然的关系:

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我们可以说“人才仓能力总值”在很大程度上决定了企业绩效,但除了这个因素,我们还要考虑“客观环境因素”对绩效的影响,比如能力极强的人才也可能因为运气不好而得到低绩效。


三种人力资源战略

人力资源战略是抵达“核心人效”的捷径。基于上述核心人效的基础公式,结合人力资源经营的四阶段模型,我们可以总结出三种人力资源战略:


1. 激励型人力资源战略


这种战略聚焦于提升核心人才仓的人力资源资本化率(CRH),企业人力资本的增值出现在一、三阶段。用支付杠杆引来了成熟型人才,对其进行了初步绑定后,只需要为他搭好班子,配好资源,下沉权力,再用激励手段将其牢牢捆绑在项目上。第一阶段用得好的是小米、腾讯、阿里等互联网企业,第三阶段用得好的典型企业是海尔、万科、碧桂园等传统企业中的先锋。


这种方式必须是激励给到位,当然,也绝对不是企业足够“豪放”就行,更需要精心设计,让激励机制能够更灵敏地反馈人才创造的的价值。这需要大量的数据测算,也要深度理解人才仓和业绩输出之间的关系。这种在设计上的投入也很值得,激励机制上稍微灵敏一点,人才作为被激励者的感知完全不同。因为,这种焦点会在员工的关注中会被迅速放大,除非企业认为自己的员工仅仅是为了情怀在工作。


另外,这种投入也是为了规避风险。笔者已经见过太多粗放设计激励机制带来的恶果:要么是钱发不实在,变成了空头支票;要么是钱发得太过粗暴,把风险全都留给了企业。


2. 赋能型人力资源战略


这种战略聚焦于提升核心人才仓的人才密度(DT),人力资本的增值出现在二、四阶段。赋能主要分为资源赋能和方法论赋能两种,前者主要指资源连接,而后者的本质是人才培养。这样做企业必须有足够的底气:一是自己的资源好,能够帮扶普通的人才成功;二是自己的方法论好,能够让普通的人才快速成长。


海底捞、中海地产是这种战略典型代表。海底捞有严格的任职资格体系,对人员的改造效率超高;中海地产为核心人才设计了阶梯式的成长路径,在每个关键节点都有赋能项目的介入,使其人才培养与成长效率在业内首屈一指。


这些企业的投入更多花在人才培养上,不会通过高薪酬支付来获得人才,也不怕被人才被挖走。我们可以大胆猜测它们对人才被挖走也持开放态度,因为只有如此,才有职位空缺让后来的年轻人上位,人才供应链才能正常运转。所以房地产行业里才会有“挖不垮的中海”这类说法。


值得一提的是,不少企业选择这条路不是因为自己的资源和方法论好,而是为了节约成本。资源难以在短期内大幅提升,相较之下,这类企业尤其需要在人才培养上花大力气。不少企业连SOP、使能器、模型、Baseline都没有沉淀下来,就想下跳棋——用“带教”来跳过知识管理(知识萃取、知识分享等)。这是错误的,如果没有知识沉淀,带教者的意愿和能力都没有办法保障。


采用这类战略的企业必须要用心打磨自己的人力资源政策,在任职资格体系、素质模型、课程体系、讲师体系、培养项目等方面花心思、有投入。最佳状态是——员工一旦进入人力资源体系,高手的知识自动上传,徒弟的知识自动下载。这种体系是“卷入式”的,不以个人意志为转移,才能够实现真正意义上的“赋能”。


3.  混合型人力资源战略


除了上述两类人力资源战略,大量的企业采用混合型人力资源战略,即同时提升核心人才仓的人力资源资本化率(CRH)和人才密度(DT)。这种战略里,企业对不同的人才仓采用不同的人力资源战略,或者两者混搭,不同阶段使用不同战略。


华为是典型的例子,它为员工设置了人才培养长周期,抵达产出的拐点之前(成为华为的“奋斗者”)以赋能为主,而在抵达拐点之后则以激励为主,员工不仅可以在项目中获取丰厚奖金,还可以分享TUP激励,即有效期为5年的股权奖励。


然而所谓采用这种战略的大多数企业并没有落实到混合型,而是战略最忌讳的“夹在中间”。它们既没有决心去投入成本引入成熟人才、精心雕琢激励机制,又没有决心去梳理资源、沉淀知识,打磨赋能机制来培养潜力人才。


其实,两类人才与人力资源战略也是天然冲突的,成熟型人才不可能有耐心被企业深度赋能,而潜力型人才也很难在资源和能力欠缺前,就有勇气与企业共同劣后。所以,这类企业在两个方面都是浅尝辄止,漏洞百出。严格意义上说,老板和HR一个敢乱想,一个敢乱跟,都有责任。


文章标签 企业管理培训

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